zanuda

Интервью генерального директора Hilti - Мартина Хилти

В этой теме 1 сообщение

post-2-0-87865100-1358606933_thumb.png

Из книги «MartinHilti»

Изданной в 1995 году в честь 80-летия создателя нашей компании.

Интервью взял РодольфоСьюччи

Какие факторы оказали решающее влияние на вашу жизнь?

Мой отец был по-настоящему авторитетной фигурой, но в хорошем смысле. Мать также была очень сильной женщиной. Я убежден, что их образ жизни и методы воспитания своих одиннадцати детей оставили заметный след в наших душах. Отец владел мясной лавкой, весьма современной по местным стандартам. Он принадлежал к той категории людей, которые одобряют прогресс, и, что еще более важно, имел здравые, позитивные взгляды на жизнь.

Приходилось ли вам терять связь со своей семьей?

Нет, никогда. Я – предпоследний ребенок в семье. Самые близкие отношения у меня были со старшим братом и самым маленьким. Но вообще-то мы все отлично ладили между собой, мир царил во всей семье, которая стала такой большой

В возрасте десяти лет вы поступили в церковную школу иезуитского ордена StellaMatutina (Утренняя звезда), Feldkitch, Австрия.

Это был один из выдающихся пансионов своего времени. Нам разрешалось выбирать предметы для изучения, в нашем распоряжении были любые учебные средства и пособия. Это было прочное, фундаментальное образование. Сказать по правде, в то время я собирался стать священником. Однако, затем все изменилось.

То, что десятилетний сын мясника из Лихтенштейна поступил в подготовительное учебное заведение, а впоследствии с успехом закончил университет, тогда, наверное, было нехарактерным явлением.

Это решение я принял самостоятельно, также как о получении второй специальности – по математике и геодезии. В двадцать два года я был уже дипломированным инженером. Затем я записался в Визмарский университет, где посещал лекции по машиностроению и автомобилестроению, а также сам читал лекции по математике. Этот опыт меня многому научил.

Представляю, сколько энергии вам приходилось тратить на все это.

Да нет, ничего подобного. Учеба мне всегда давалась легко.

И все же, вы довольно рано лишились родителей – матери в пятнадцать, а отца в двадцать лет.

Это были тяжелые времена для нас, детей, но у каждого из нас была светлая голова на плечах. И нашим родителям, к счастью, довелось увидеть, что мы готовы к хорошему старту. Мы знали, чего хотим. По крайней мере, я точно знал, у меня была совершенно четкая цель. С моим братом Тони, который сегодня владеет заводом Hilcona по производству продуктов питания, мы говорили о том, что ситуация в Лихтенштейне требует перемен. И кому как не нам – молодому поколению – изменять ее. Я очень хорошо это помню; в то время мне было около четырнадцати. И мне было абсолютно ясно, что нам необходимо обучиться профессиям. Вопрос о получении образования, университетских дипломов не вызывал у меня никакого сомнения.

Вы понимали это уже в четырнадцать лет?

Да, именно. Когда мне было четырнадцать, мой отец, который в то время уже тяжело болел, спросил меня, кем я собираюсь стать. О карьере священника я к тому моменту уже не помышлял. И я ответил, что интересуюсь машиностроением и хотел бы создавать автомобили. Примерно такие, как сегодня выпускаются нашим заводом в Кауферинге. Видимо, моей судьбе хотелось того же.

Преподаватели пытались подталкивать вас к академической карьере. Как вы думаете, с вашим темпераментом можно было стать педагогом?

На самом деле я всегда мечтал заниматься бизнесом. Хотя в возрасте семи лет действительно хотел быть проповедником (смеется). Но уже в восемь начал задумываться о важной роли производства в нашей жизни. Я видел это на примере текстильной промышленности, в которой работали выдающиеся люди. И эта мечта во мне никогда не гасла, хотя поначалу была довольно бессмысленной, поскольку в то время я не имел никакого представления о том, что значит быть предпринимателем. Если бы я послушался своих профессоров и стал ассистентом кафедры в университете, а затем написал диссертацию и так далее… Но я принципиально выбрал другой путь, более близкий мне в силу врожденного оптимизма.

Ваша студенческая пора пришлась на тридцатые годы, а значит, вы рисковали попасть под влияние набиравшего силу нацистского движения.

Будучи студентами, мы оценивали национал-социализм в свете результатов режима Дольфуса в Австрии. Мы видели двадцати- и тридцатилетних попрошаек, не находивших работы. Тотальную, парализующую общество безработицу; бесчисленные массы людей, пособия по безработице на которых давно иссякли, и которые поэтому, с точки зрения статистики, уже не существовали. Меня это глубоко потрясло. Мне довелось стать и свидетелем февральского переворота социалистов в 1934 году в городе Граце, в котором я тогда случайно оказался. В ту пору мы все говорили о том, что что-то необходимо делать. А затем услышали голоса из Германии, которые обещали лучший путь, сулили прогресс. Мы улавливали только привлекательные ноты этих речей, и я должен признать, что поначалу они были мне симпатичны. У нас в Лихтенштейне тоже было полно проблем. Страна была бедна, как церковная мышь, а назвать тогдашнее правительство фиктивным - значит ничего не сказать. Это еще сильнее убеждало нас, молодое поколение, в том, что и мы должны стараться строить такие условия, о которых доносились прекрасные слухи из Германии. Когда сегодня я оглядываюсь на то, что случилось потом… Как только я осознал, что происходит, я понял, что должен полностью отмежеваться от этого движения.

Сыграла ли ваша привязанность к Лихтенштейну роль важного стимула в вашей жизни?

Бесспорно. Но причина еще и в том, что так сложились обстоятельства. Чем еще тогда можно было заняться, куда податься? В те дни мир был замкнутым. Житель Лихтенштейна не мог найти работу в Германии или Швейцарии. Даже в Швейцарии были свои безработные…

Вы не подумывали насчет получения опыта, который впоследствии помог бы вам открыть собственное дело?

Вопрос – где? Именно этим я сначала планировал заняться в Германии. Я часто приезжал на заводы Audi. Но немцы запретили такие посещения иностранцам, отчасти потому, что развитие их оборонной промышленности шло очень медленными темпами. В Швейцарии, как я уже говорил, не было работы. Та же ситуация сложилась в Англии, Франции и Италии. Мой брат Тони и я пытались менять ситуацию в своей родной стране, где мы выросли.

С помощью собственной компании?

Мой брат Юджин уже работал в собственной механической мастерской, которая также служила в качестве автомобильного гаража, и мы начали изучать производство машин. Позднее у меня появилась возможность познакомиться с производством на фирме Bosch, по заказу которой мы делали оболочки для свеч зажигания. Мы пытались разработать линию, ориентированную на гражданского потребителя, - что было нелегкой задачей во время войны. Мы создавали все – от яйцеварок до электрических миксеров и прочей бытовой техники, а также обрабатывающих инструментов. В 1948 году мы впервые узнали о высокоскоростных крепежно-монтажных инструментах, и я немедленно оценил потенциал этого сектора.

Как выглядел ваш первый цех?

У нас были токарные станки, некоторые – довольно крупные, и мы использовали их для обработки больших деталей. Еще нам принадлежал цех с новыми автоматическими станками. Мы пополняли их комплект, собирая по одному. Поскольку машиностроительное производство тогда тоже находилось в упадке, то нам иногда просто отдавали эти станки, так как другие компании были рады избавиться от них. Они разрешали нам оплачивать их в рассрочку. Но это были исключительные случаи. В 1941 году мы начинали свое дело с коллективом из пяти человек, а к концу войны численность наших сотрудников превысила 100 человек.

Наверное, вам легко было найти работников?

Очень легко. Но они не владели почти никакими навыками, поэтому мне приходилось незамедлительно организовывать для них интенсивные тренинги.

Это звучит очень по-современному.

Да, это была принципиальная мера. Не обучая своих работников, мы никогда бы не достигли того, что имели. В частности, нам нужны были специалисты по работе на токарных станках-автоматах. Некоторых из них мы набирали в западной части Швейцарии, в центре сборки хронометров, расположенном в местечке Jura. Я отлично помню, что это были особенно хорошие работники. Мы обучали свой персонал, разрабатывали специальные курсы мастеров-профессионалов и организовывали визиты наших сотрудников в другие компании для ознакомления с их ноу-хау. И благодаря этому мы постепенно добивались успеха.

К идее торговли поршневыми крепежно-монтажными пистолетами вы пришли случайно?

После войны мы по контракту выполняли работу для завода по производству ткацких станков в Rűti, а также работали на фирму WildInstruments. Параллельно мы всегда пытались создать собственную программу. Однажды мы подрядились изготовить высокоскоростной крепежный инструмент и в приложение к нему – специальные гвозди. Но инструмент работал неважно: гвозди ломались, потому что были сделаны из неподходящей стали. Однако, мы приобрели патент и занялись усовершенствованием как самого инструмента, так и гвоздей. Это решение оказалось одним из самых важных в моей жизни. Мы были убеждены в том, что Европе нужна новая технология крепежа, - так мы ее называли. Со временем мы постепенно сократили количество внешних заказов и полностью сконцентрировались на этом секторе. Переход к прямым продажам и сбыту стал еще одним фундаментальным решением, имеющим столь же далеко идущие последствия. Как-то раз я стал свидетелем несчастного случая, который показал мне, какими опасными могут быть высокоскоростные инструменты при неправильном обращении с ними, и я понял, насколько важно иметь хорошо обученный персонал, обеспечивающий поддержку продаж.

Не была ли система прямых продаж и дистрибуции слишком дорогостоящей?

Нет. Напротив, она помогла нам продвинуться вперед. Но и мы, со своей стороны, должны были развить ее. Мы собрали своих инженеров – тогда во Франции тоже произошло несколько смертельных случаев, причиной которых стал высокоскоростной инструментарий, - и обсудили с ними способы снижения риска. Мы больше не могли брать на себя ответственность, позволяя работникам пользоваться инструментами, которые потенциально были настолько опасными. Одно неосторожное движение могло стать фатальным. Нам предстояло разработать безопасную систему. И мы стали работать над крепежным инструментом с так называемым ручным приводом. Он обеспечил нам грандиозный успех на торговых выставках. Наш персонал демонстрировал, как одним ударом молотка можно загнать гвоздь калибра М4 в сталь толщиной 16 миллиметров. Конечно, это были мастера своего дела. У меня бы ничего такого не получилось. В любом случае, благодаря этой разработке мы впоследствии смогли объединить преимущества высокоскоростного инструментария с безопасностью, обеспечиваемой ручным приводом.

То есть вы вели свои исследования и разработки, руководствуясь этическими соображениями?

Можно сказать и так. Многие фирмы-производители пользовались аналогичной системой по десять, двадцать лет, немало и тех, кто до сих пор верен ей. Лично я объяснил бы это другой мотивацией: мы просто хотели решить проблему.

Считаете ли вы, что семейный бизнес является оптимальной структурой предпринимательской деятельности?

Да. Потому что это позволяет быстрее принимать решения, и еще потому, что в основе такого бизнеса лежат интересы семьи, а не большой группы анонимных инвесторов. Это крайне облегчает процесс управления компанией.

Назовите основные элементы собственного стиля управления.

Первое: отношения на всех уровнях должны строиться прежде всего на основе взаимоуважения. Я вообще не из тех, кто стремится быть с каждым «на короткой ноге»; напротив, предпочитаю соблюдать дистанцию – но со всеми. Это как-то связано с моими личными представлениями о справедливости, поскольку я не хотел бы дифференцировать окружающих по степени важности.

Второе: очень существенным элементом для меня всегда было доверие, в том числе в политике определения жалований. Без взаимного доверия невозможно работать сообща.

И третье, решающее значение принадлежит стремлению к успеху. Мы долго трудились над тем, чтобы найти способ для оценки личного успеха, достижений, который помог бы установлению атмосферы справедливости в коллективе, стал основой для взаимного доверия и уважения. Оценивать личные достижения, конечно, было проще в то время, когда мы занимались штучным производством. Тогда их критериями служили качество и количество выпущенных изделий. Позднее этот принцип постепенно потеснили представления о командной работе.

Позвольте мне процитировать фрагмент вашей речи, с которой вы обратились к сотрудникам в начале шестидесятых годов: «Мы сделали честную попытку избежать соперничества в коллективе и при этом обойтись без лишних сантиментов по поводу социальной природы человека. Чрезмерная зависимость от окружения ведет к задержке индивидуального развития, обесцениванию зарплат и жалований как меры личного успеха. Мы рискуем предъявлять к своим сотрудникам высокие требования, ожидать от них настоящих успехов. Но за это мы готовы назначать им зарплаты максимально объективно, платить те заработки, которые они заслуживают. Надо иметь смелость делать твердый выбор. Мы нуждаемся в высококлассных сотрудниках и не хотим без конца делать скидки на возможности специалистов второго сорта, руководствуясь ложным чувством социальной ответственности. Нам хорошо известно, что ошибочная кадровая политика стала причиной разорения многих фирм. Этот главный принцип отношений с персоналом закреплен в уставе нашей компании, и мы обязаны неукоснительно соблюдать его».

Это же ваши слова?

Да, конечно. Я сказал их тогда и готов повторить сегодня.

А другие предприниматели высказывались в подобном духе?

Нет, по крайней мере никто из тех, кого я знаю. Эта речь была отражением моей собственной философии и убеждений. Я также неоднократно говорил о роли моральных соображений. Этические проблемы недопустимо использовать в личных целях. Я всегда был прямолинеен и называл вещи своими именами.

Как на это реагировали ваши сотрудники?

Они соглашались. Многие наши сотрудники работали с нами долгие годы, так что вы можете спросить об этом самых старших и вышедших на пенсию. Разве они остались бы с нами так надолго против собственной воли? Именно та политика искренности позволила нам добиться такой ясности и чистоты в отношениях друг с другом. Я всегда подчеркивал: «Вы - свободные работники. И только вы решаете, по пути ли вам с нами. Мы никого не держим». Такова суть вопроса, которую я хотел донести в своей речи.

Довольно жесткая линия…

Но абсолютно реалистичная. Это доказано успехом корпорации. Приверженность работе всегда была отличительным признаком сотрудников Hilti. Именно это заставило их поверить мне, поскольку ко мне относятся те же правила. Наше партнерство основано на реальности, лишено сентиментальности, и каждая сторона четко знает свое дело.

Чего ваши сотрудники ожидали от вас?

Они хотели видеть во мне человека, которому можно доверять, который старается во благо корпорации, а значит, и для них. Они ждали, что я буду прокладывать путь. И я это сделал, и между нами возникли узы, которые позволили мне говорить с ними честно. Доверие было одним из основополагающих элементов наших отношений. Сотрудники твердо поверили в то, что наши общие усилия приведут к успеху. Они знали, что могут рассчитывать на меня, и что я буду выполнять свои партнерские обязательства, а не просто тратить время на пустые словоизлияния.

Как вы считаете, что в этой ситуации могло бы подорвать доверие сотрудников к вам?

Если бы вместо того, чтобы вкладывать деньги в новые станки и проекты, я просто прожигал жизнь, они перестали бы доверять мне. Но меня никто не вынуждал это делать, - я делал это, потому что хотел. Тем и заслужил доверие своих сотрудников.

Они даже не представляли, сколько вы вкладываете в дело фирмы…

Они знали. В шестидесятых и семидесятых годах мы писали на каждом станке его цену. Почти в течение десяти лет. Я часто говорил сотруднику, управляющему тем или иным станком: «Эта машина стоит столько же, сколько твой дом. Заботься о ней как о собственном доме».

Приносил ли успех фирмы какую-нибудь выгоду самим сотрудникам, - ведь он достигался благодаря их усилиям?

Да. Мы еще в самом начале ввели политику участия в прибыли. Кроме того, будучи верны своей философии, мы создали систему социальной защищенности своих работников еще до того, как она стала обязательной. Мы были пионерами в данной сфере, что весьма впечатляло людей. Мы проявляли щедрость в определении продолжительности отпусков, создали сберегательную ассоциацию и учредили образовательный фонд для детей сотрудников. У нас вообще имелись разнообразные фонды, в том числе для помощи нуждающимся работникам. Эти меры были отражением нашего понимания партнерства.

Когда именно вы ввели участие в прибыли для сотрудников?

Во время войны, примерно в 1943-1944 годах, потому что тогда нам приходилось работать особенно интенсивно. Идея состояла в том, что каждый должен регулярно получать бонусы, размеры которых необходимо привязать к четким критериям. Эта форма участия в прибыли с некоторыми изменениями применяется у нас до сих пор. Ведь мы, естественно, тоже были заинтересованы в привлечении и сохранении хороших работников.

Партнерства иногда распадаются…

Как, например, в 1969 году. У меня был партнер в США – между прочим, швейцарская фирма. Каждому из нас принадлежало по 50 процентов местной сбытовой организации. Потом стали происходить вещи, которые, по заверению моих юристов, носили несколько сомнительный характер. В конце концов все зашло так далеко, и, хотя мы с этим партнером были друзьями, я был вынужден разорвать партнерские отношения. Партнер же с моим решением мириться не хотел, и в результате разрыв отношений обошелся мне в немалую сумму, но в конечном счете оказалось, что мы поступили благоразумно. Аналогичная ситуация возникала и в Англии, где у нас одно время действовали элементы, очень серьезно настроенные на сепаратизм. Этих людей было совсем немного, но они хотели построить внутри Hilti собственные королевства. Как-то раз менеджер маркетинговой организации сказал мне, что, когда товары пересекают границу, Шаан больше не имеет к ним никакого отношения. Я ответил: хорошо, я принимаю Вашу отставку. Он нарушил контракт и общепринятые нормы доверия.

Как все эти разрывы влияли на вас?

Разумеется, они были болезненны, особенно разрывы отношений на личном уровне. Но я не разу не усомнился в правильности своих действий. Никогда.

До сих пор речь шла о менеджерах, - а были ли вы столь же тверды в своих отношениях с рядовыми сотрудниками?

Я всегда был предан интересам своих сотрудников. Стиль руководства, на мой взгляд, - это вопрос культуры. Управление должно давать людям определенную свободу, создавать нечто для них и вместе с ними. Я считаю, что это одна из главных моральных обязанностей любого предпринимателя. Если человек больше не желает брать на себя эту ответственность, потому что уже не отождествляет себя с данной ролью или с обстоятельствами, значит, ему пора уходить. Иначе он будет только страдать, а фирма – катиться к банкротству. Это вопрос лояльности или предательства. Вот почему я так стремился к созданию атмосферы, которая благоприятствует работе и позволяет сотрудникам находить смысл в том, что они делают.

А что делать человеку, если он хочет, но просто уже не способен брать на себя эту ответственность?

Ему надо помочь, чтобы он опять стал способен. Но нельзя просто тянуть его, как отстающего. Это было бы непродуктивным. Мы разработали программы обучения и поддержки для тех сотрудников, у которых уже не получается соответствовать требованиям Hilti. Это одна из возможностей. Другая – сменить трудовые обязанности в компании. У нас ведь тут не только марафонские бегуны, и кто-то всегда приходит к финишу последним, как в спорте. Но это не должно означать, что его следует отпустить на все четыре стороны. Мы практически никогда этого не делали. Мы никого не увольняли за низкие показатели работы, не испробовав все пути улучшить способности человека.

Что для Вас означает Менеджмент?

Прорубать путь.

А Лидерство?

Лидерство – это объединение людей для борьбы за сообща поставленные цели, на основе правильной информации, в правильное время. Поставить цель перед командой недостаточно; она должна быть поставлена вместе с командой. В шестидесятые годы я имел привычку проводить краткие ежедневные совещания со всеми представителями высшего руководства компании. Двенадцать человек садились за один стол, и мы могли быстро обмениваться существенной информацией. Даже если совещание длилось всего десять минут, каждый присутствующий покидал его хорошо информированным, и у каждого была возможность, даже обязанность непрерывно совершенствоваться, выражать свои сомнения, выступать с конкретными предложениями. Все это – элементы Лидерства.

Наличие харизмы, несомненно, тоже является его важным элементом.

Полагаю, что это его существенная часть. Отсутствие харизмы невозможно компенсировать каким-либо другим качеством. С этим уже ничего не поделаешь. Если нет хотя бы искры, огня не раздуть.

Быть лидером – это призвание?

Для этого необходим огонь, горящий внутри. И не просто огонь стремления к увеличению объема продаж или максимальному росту прибыли, но и огонь созидания. Способность дать организму сформироваться, а затем повести его за собой. Могу без всяких колебаний сказать, что в выполнении этой задачи я преуспел.

Как вам удавалось держать под контролем такую сложную, непрерывно растущую структуру?

С одной стороны, для того, чтобы проверять, достигли ли мы поставленной цели или зашли в тупик, достаточно всего нескольких основных показателей. Но важен и общий подход: от проблем нельзя отворачиваться – им надо смотреть в лицо.

Какая же проблема была самой сложной для Мартина Хилти как руководителя?

Интеграция различных сбытовых организаций, то есть бывших партнерских фирм, которые были захвачены сепаратистскими элементами и хотели отделиться от главного офиса в Шаане, как я уже упоминал ранее. В тот момент я решил полностью изменить это положение, и мы приступили к интеграции. К нам примкнули организации Германии, Австрии, Франции, Англии, а в 1970-м году – и США, и многие другие. На мой взгляд, именно эта проблема была самой тяжелой.

Обязан ли менеджер быть специалистом?

Нет, не обязан. Со мной работало много менеджеров, которые не являлись специалистами, а изначально были, например, юристами или инженерами, но в итоге успешно возглавили маркетинговые организации.

Каким образом вы подбирали людей на посты старших и высших руководителей компании?

У нас были разные критерии, которые зависели от того, где необходимо занять соответствующую должность: в торговой организации, на предприятии, в главном офисе. Применялась стандартная процедура: рассмотрение документов, резюме, рекомендаций, наведение справок, а главное – длинные собеседования, которые продолжались до тех пор, пока у меня не складывалось впечатление, что данный соискатель не только является единственно подходящим кандидатом на заполняемую должность, но и обладает потенциалом для работы на более высоких должностях. Должен признать, что иногда я совершал ошибки. Нам часто приходилось принимать решения под мощным давлением. Но мы очень быстро понимали, что допустили ошибку, и исправляли ее. Зато к настоящему времени у нас сложился крепкий коллектив руководителей.

А разве руководителю вообще дозволено делать ошибки?

Менеджер не должен слишком много думать о том, как бы не совершить ошибку. Главное – он должен быть способен признать ее. Я полагаю, что самое худшее – это если человек не хочет прислушиваться к голосу разума и признавать свои ошибки или упорно продолжает судить о ситуации необъективно. Мы сталкивались со многими людьми, колоссально переоценивающими собственные способности. Переоценка себя является самым страшным грехом для руководителя.

Что вы делали в подобных случаях?

Наблюдали, констатировали, стремились понять поведение человека и указывали ему на недостатки. Порой приходилось увольнять тех, кто отказывался исправляться.

Правление компании установило строгий возрастной предел для занятия руководящих должностей. В 55 лет руководитель обязан уйти в отставку?

Это предложение было внесено самим Правлением, а не мной. Я только голосовал за него.

Что вы думаете об этом правиле?

В нем нет ничего страшного, если оно реализуется корректно. Оно открывает дорогу новым талантам. Если бы члены Правления могли занимать свои должности до семидесяти лет, в компании возникла бы непродуктивная борьба за власть, и она перестала бы динамично развиваться. Данное правило способствует притоку в компанию свежих сил и оживлению ее деятельности.

Не приходилось ли вам разочаровываться в высших руководителях организации?

Нет, таких случаев не было. Принимая решения, мы старались способствовать сохранению связей бывших членов Правления с Хилти. Таким образом мы могли продолжать черпать их опыт, в то же время используя свежие идеи более молодых людей в составе Правления, которые генерировали их в огромном количестве.

Вы всегда активно интересовались новыми подходами, новыми моделями управления?

Я был приверженцем новаторства и перемен с раннего возраста. Я считаю, что люди должны постоянно стремиться к совершенству. Гораздо лучше, когда человек делает это по собственной воле, чем когда его к этому принуждают, что всегда неприятно. Данный принцип относится и к компании в целом. Но крайне важно твердо верить в те перемены, которые вы собираетесь произвести. Это единственный способ убедить других и принять на себя ответственность, которая, безусловно, очень велика.

Как вы осуществляли этот подход?

Благодаря информации. Информация играет огромную роль. То или иное изменение необходимо преподнести в убедительной манере, все разъяснить, обрисовать в свете данного изменения каждую задачу компании. Это почти как процесс человеческого развития. Мне определенно удалось добиться успеха в данной области. Организация уверенно продолжала свое существование, меняясь и обновляясь.

Кто поддерживал ваши усилия?

Во-первых, у меня были свои люди на заводе, а впоследствии на многих заводах. Это был ключевой коллектив сотрудников, который разбирался с любой проблемой, даже самой неприятной, и всегда находил решение. Я помню многих работников, уже вышедших на пенсию, которые помогали мне строить компанию по 30, 40 лет. Однажды разъяснив им, чего мы должны добиться, в том числе в изменившихся обстоятельствах, я мог рассчитывать на то, что они приложат колоссальные усилия, только чтобы прийти к поставленной цели.

Практически с самого начала вы стали утверждать, что развитие производства, ориентированного на потребителя, - более важная задача, чем просто владение заводами.

Да. Я научился этому в 1948 году от д-ра Герберта Гросса, впоследствии личного советника канцлера Германии Людвига Эрхарда, заслугой которого являлся послевоенный экономический бум в Германии. Доктор Гросс, в свою очередь, позаимствовал эту идею у американцев.

И лучшим методом организации производства, ориентированного на потребителя, в компании Hilti стал маркетинг?

Одного маркетинга оказалось далеко недостаточно. Сначала должен сформироваться рынок, и только затем создаются предприятия, а не наоборот. Нельзя производить или даже проектировать товары до тех пор, пока не возникнет отчетливый рыночный спрос на них.

Похоже, что сегодня этот принцип уже очевиден.

Тогда он таким не был. Например, вся текстильная промышленность выпускала товары вслепую, и потребителям оставалось довольствоваться тем, что им предлагают. Но постепенно произошел поворот от рынка продавцов к рынку покупателей. Люди перестали быть неразборчивыми в покупках.

Как вы обычно устанавливаете наличие спроса на товар?

Я уже упоминал о концепции прямых продаж и распространения товаров; эта концепция позволяла нам выявлять потребности клиентов непосредственно у источника. Создавая и поддерживая отношения с потребителями, мы могли идентифицировать то, в чем они нуждаются, и разрабатывать продукцию, специально приспособленную для удовлетворения их нужд. Это также устраняло необходимость в излишней рекламе. Комбинация данных элементов и сила новаторства как ее результат лежали в основе практически каждого из наших успешных продуктов.

Которые ваши предприятия должны были выпускать как можно дешевле и эффективнее?

Их основная задача состояла в разработке, а затем совершенствовании производственных процессов с точки зрения экономической эффективности и технологичности; а также в создании подходящих решений для удовлетворения рыночного спроса, - как следствие совершенства технологий.

Однажды вы сказали: «Технологичная продукция, отвечающая истинным потребностям рынка, может разрабатываться, выпускаться и продаваться только на научной основе».

Именно. Научный метод дает нам единственную возможность четко понимать то, что мы намерены делать, как это следует делать, когда, и возможно ли это вообще.

Повлияло ли научное образование на вашу жизнь?

Да, я в этом абсолютно уверен.

Качество тоже довольно рано стало вашим любимым коньком.

Без него никуда, учитывая нашу торговую программу. Мы должны были производить товары в строгом соответствии со спецификациями, и удовлетворение покупателей посредством предложения им товара лучшего качества было в наших интересах.

В Hilti акцент делается на стремлении к непревзойденному мастерству (excellence), а не к перфекционизму (Perfection). Не могли бы вы пояснить, что это означает?

Мы выбрали это слово как отражающее особый дух времени (Zeitgeist), но в нашей корпоративной культуре оно обрело свое место и значение издавна. Мы всегда были очень хорошими менеджерами, а не перфекционистами. Понятие мастерства – более гибкое и вместительное, чем понятие совершенства. И я уверен, что наши попытки стремиться к непревзойденному мастерству явились успешными. Мы мастера в области финансирования, создания новаторской продукции, а также разработки технологий.

Hilti всегда с готовностью испытывает новые подходы, в частности, в сфере новаторства технологий. На чем зиждется эта ваша особенность?

Мы просто знаем, каков рыночный спрос, что нужно потребителю. Заводы должны внедрять соответствующие технологии, чтобы эффективно снабжать рынок такими продуктами, с учетом необходимых показателей качества и количества. Временами нам приходилось идти довольно длинным путем, - как в случае с технологией термической обработки, например, или подбором формулы стали для производства крепежного инструментария. Не все давалось легко. Создавая новаторскую продукцию, мы также сотрудничали с партнерами, - вот недавно был пример такого сотрудничества, - и благодаря этому смогли производить гвозди и болты из нержавеющей стали, аналогов которым в мире нет. Выпуск этой продукции стал результатом научных исследований материалов, которые мы проводили при содействии Института Макса Планка. Мой взгляд на развитие – это взгляд энтузиаста; любая проблема заставляет меня срочно искать решение. Мне надо, чтобы все работало, - чтобы совершались технологические скачки, находились мудрые решения. Например, в случае с поршневым крепежно-монтажным инструментарием, сочетание картриджа, крепежных деталей и самого корпуса инструмента в нужной конфигурации явилось таким решением, которое поразило наших клиентов своими результатами и дало мощный толчок нашему бизнесу. В сфере технологий лучшее всегда враг хорошего. Я никогда не останавливался на достигнутом. За годы нашей работы многие варианты решений превратились в реальные технологии. Конечно, у нас были и поражения, но побед, успешной продукции много, много больше.

Даете ли вы возможность своим сотрудникам отстаивать собственное мнение?

Если оно разумно, почему бы нет. Мы никому не запрещали реализовывать свои взгляды. Напротив, я всегда поощрял сотрудников делиться своими идеями. Для меня это в порядке вещей и никогда не составляло проблемы.

Возникали ли препятствия в реализации ваших новаторских инициатив?

Обычно ее тормозил человеческий фактор. Нам нужны были подходящие люди в подходящее время. Их отсутствие – один вид препятствий. Другим являлся финансовый аспект: надо было все соразмерять, сводить концы с концами, не брать на себя слишком многое. Я также всегда был против того, чтобы полностью отказаться от какого-либо проекта раньше, чем будут исчерпаны все попытки усовершенствовать его.

Вы ввели понятие «Система рыночной стоимости по Hilti».

Да, 25 лет тому назад. Мы были убеждены в том, что каждая услуга, которую мы предлагаем своим клиентам, должна иметь конкретную стоимость, а ее результатом должен становиться продукт с добавленной стоимостью. Наша концепция о системе рыночной стоимости относилась не только к продаваемой нами продукции, - она касалась комплексного пакета, одна часть которого начиналась с исследований, направленных на определение нужд потребителя, и кончалась деятельностью разработчиков, - то есть отражала весь путь к созданию реальной продукции; а вторая часть заключалась в услугах торговых и консалтинговых организаций. Этот системный подход мы окрестили «системой рыночной стоимости». Данный термин все еще звучит довольно часто, хотя философия, лежащая в его основе, давно стала нормой и не обсуждается.

Каким образом вы пришли к этой концепции?

Мы обнаружили, что можем предложить потребителю нечто гораздо большее, чем просто продукцию, и захотели донести это до своих клиентов в привлекательной форме. Так появился вышеупомянутый термин. Поначалу он был связан с созданием технологии прямого монтажа, а впоследствии распространился на всю программу компании по обеспечению продаж.

Какова, на ваш взгляд, дальнейшая судьба системы рыночной стоимости?

Полагаю, что она дает тот базис, который можно расширять и углублять. Например, сегодня происходит сегментирование наших целевых групп потребителей и создание структур управления конкретными сегментами рынка. На этой основе элементы системы рыночной стоимости можно продуманно объединить и тем самым сделать ее более привлекательной для потребителя.

Вы построили отлично слаженную корпорацию, сотрудников которой отличает решимость, прямота и дисциплинированность.

И еще старательность. Когда мы решаем что-то сделать, мы делаем это как надо.

Устав Hilti, принятый в 1966 году, стал средством для создания унифицированной идентичности.

Мы хотели придать интернациональный характер всей системе прямых продаж и дистрибуции своих товаров и сделать так, чтобы наши предприятия по всему миру соблюдали единые цели и требования нашего бизнеса, принципы производства и маркетинга, а мы бы эти их усилия координировали. Наша первоочередная задача состояла преимущественно в создании общей маркетинговой политики для разных компаний, которая позволяла бы строить отношения всех неитегрированных в общую структуру торговых организаций друг с другом и с корпорацией Hilti. Это было краеугольным камнем программы. За шесть недель до официального подписания устава мы разослали всем заинтересованным сторонам его точный текст, снабдив его необходимыми разъяснениями. Мы также провели множество переговоров на личном уровне. Я просил каждого говорить нам то, что он думает. Никто не сказал, хотя впоследствии мы отмечали негативные вибрации то там, то здесь, что я принуждаю людей к интеграции. Так или иначе, но мы успешно положили конец сепаратистским тенденциям. Устав Hilti стал сигналом к реализации и средством для реализации универсальной доктрины.

Все это как-то отражало веяния времени?

Вовсе нет. Это была мера, выбранная именно Hilti, логическое следствие потребности в объединении индивидуальных сил.

Сегодня корпорация выглядит особенно сплоченной.

Этим мы, несомненно, обязаны взаимному доверию между отдельными организационными подразделениями и нашей головной структурой. Отношения между внешними структурами и головным офисом составляет одну из основных проблем любой корпорации. Одни недовольны чрезмерной централизацией, другие чувствуют себя отрезанными от источников информации. Поэтому мы с самого начала создали и стали внедрять собственную информационную систему. Мы используем ее до сих пор. Она содержит данные о ежемесячных показателях нашей деятельности по конкретным странам, различия, которые необходимо учитывать, что дает нам возможность распознавать возникновение тех или иных тенденций на ранних этапах. Потребность в такой системе – не прихоть. По крайней мере, для нас. Это логичный путь развития, позволяющий обеспечить единство корпорации.

А как вам удалось сформировать особую, универсальную корпоративную культуру?

Через мои прямые контакты по всему миру, через коллективное решение проблем, через совместную выработку стратегии. Компания Hilti International стала базой для совещаний, которые проходили два раза в год, и где мы обсуждали основной курс действий для совместного воплощения. Эти контакты естественным образом привели к развитию личных отношений, и мы получили возможность видеть, кто вписывается в нашу корпоративную культуру, а кто – нет. Кроме того, подбирая руководящие кадры, мы также отчетливо ориентировались на принципы своей корпоративной культуры.

Сила и единство имеют свои преимущества, как, впрочем, и недостатки: когда все мыслят одинаково, логические ошибки воспроизводятся многократно.

Безусловно. Но я считаю, что многократное воспроизведение позитивного имеет еще более значимый эффект. На позитивном опыте легко учиться. Однако, мы, конечно, оставляем место и для индивидуальной свободы. Абсолютного единства во мнениях у нас никогда и не было. Отчетливые различия имелись в структурах маркетинговых организаций, и никто не отменял здорового соперничества, - ведь каждая такая организация хочет быть лучше других. Между компаниями, не интегрированными в общую корпоративную структуру, также существовал дух конкуренции. Это позволяет нам развивать позитивные аспекты и поощрять амбиции.

Это здоровые амбиции?

Думаю, да. Потому что они венчаются удовлетворением стремлений. Тот, кто не имеет амбиций, никогда не испытает удовлетворения.

Какую роль в Hilti играет Совет директоров?

Я всегда предпочитал иметь небольшой деятельный совет вместо подставных и номинальных фигур. В моем представлении это группа из пяти, максимум семи очень высококвалифицированных людей. Нам нужен был именно такой состав. Мы никогда не скупились на компенсации членам совета, но и требовали от них многого. У каждого члена совета была своя сфера ответственности. Некоторые из них являлись специалистами в конкретном деле и применяли свой опыт в таких областях, как экономика предпринимательства, бухгалтерия, право. Кроме того, у нас имелись универсалы, способные видеть картину деятельности корпорации в целом. С этой концепцией мы начинали работать и придерживаемся ее до сих пор.

Многим компаниям свойственна совсем другая философия… Большая группа людей, заседающих за одним столом, или комитет, информированный лучше, чем остальные члены совета?

Я с этим часто сталкивался. Не хочу выдавать секреты других компаний, но мог бы уже, наверное, написать книгу на данную тему.

Вы были одновременно президентом Исполнительного Комитета и председателем Совета Директоров до 1989 года, когда покинули Исполнительный комитет. В конце 1993-его вы также ушли с поста председателя Совета Директоров. Не скучаете по тем должностям?

Эта перемена не повлекла ни малейших осложнений. Единственная трудность состояла в том, что я решил снять с себя разнообразные функции в советах, чтобы не создавать у людей впечатления, будто я не могу позволить событиям развиваться без участия со своей стороны, но как назло мое участие нередко являлось необходимым. Конечно, я по-прежнему прихожу в офис и всегда в курсе событий. И всегда готов обсуждать со всеми любые вопросы. Но я постоянно твержу представителям высшего руководства, что они должны принимать свои решения самостоятельно. Я могу только помогать им советом. Так что моя нынешняя роль меня вполне устраивает.

Вы сами управляли процессом Вашей замены в органах управления. Как давно вы запланировали это мероприятие?

Лет десять назад. Мне пришлось очень тщательно исследовать представителей высшего руководства, долго наблюдать за ними и судить о том, кто может стать моим подходящим преемником. Мы также произвели различные перестановки в Правлении, но при этом неуклонно придерживались принципа преемственности и целостности управления. Я вообще не принадлежу к тем людям, которые считают возможным принимать поспешные решения в этой области.

Случаи, когда полное изменение структуры Правления происходит так гладко, как у вас в начале 1994 года, являются редким исключением.

Во многом это стало возможным благодаря моему личному примеру. Меня вообще считали сторонником перемен. После того, как я уступил свои позиции другим, люди говорили: «Да, он может позволить себе уйти, он доверил свое дело коллективу». Мне приятно было слышать эти слова. Если бы я остался в обойме и из всех сил старался приносить хотя бы ничтожную пользу, люди подумали бы, что я им недостаточно доверяю. Я больше не должен вмешиваться в процесс. Как учредитель и собственник компании, я до сих пор имею авторитет и могу выражать свое мнение по вопросам общей политики и тенденций развития корпорации, но я не должен давить этим авторитетом на других.

Почему подбор достойных преемников порой составляет проблему для компаний?

Думаю, потому, что они, как правило, не обладают настолько гармоничной структурой, как наша. Моя семья тоже внесла свой вклад в укрепление всеобщего доверия, отказавшись от прав на наследование управляющих должностей и дав согласие на создание траста. Я же, в свою очередь, гарантировал защиту интересов Семьи. Компания только выиграла, став абсолютно независимой от финансовых требований членов Семьи. Я считал тогда своей важной задачей придерживаться четко определенного курса.

Как вы пришли к решению о создании траста?

Это было моей давней идеей, которая требовала только юридического оформления и согласия семьи. Окончательное решение родилось в результате долгих переговоров. Наша основная цель всегда заключалась в том, чтобы гарантировать неуклонное поступательное развитие технологического, маркетингового и финансового аспектов деятельности корпорации. Мы создали необходимый фундамент для ее реализации, и он оказался исключительно надежным и правильным. Одновременно мы старались защитить интересы семьи. Я считаю, что траст является чрезвычайно подходящим решением для нашего региона. Мне довелось наблюдать упадок многих гордых компаний из-за того, что они бездарно управлялись родственниками владельцев.

Вы готовили этот переход заблаговременно, а корпорация, осуществлявшая его при вашей помощи, произвела необходимые перемены стремительно.

Есть сферы, в которых необходимо действовать быстро, например, удовлетворение потребностей рынка, обеспечение необходимых мощностей, новаторство. Процессы же, ведущие к фундаментальной смене курса, напротив, требуют времени. Стратегические и структурные изменения не терпят суеты и нуждаются в деликатном подходе. Но если речь идет о сохранении или модернизации стандартов качества, то здесь может требоваться более интенсивная работа над постановкой новых целей, ускорение процессов.

Hilti является крупнейшим работодателем в княжестве Лихтенштейн. Поговорим о социальной ответственности и «ноблесоближ» (фр. «положение обязывает» - прим. перев.)…

Я всегда старался сохранять добрые отношения с местным населением, всей нашей маленькой страной и регионом, в котором она расположена. Мы неизменно пользовались поддержкой со стороны населения; например, при решении вопроса о получении прав на землю и строительстве заводов. В решении любых вопросов местного значения мы всегда сотрудничали с местной общиной.

Какие компенсации имеет община от деятельности вашей корпорации?

Мы являемся крупнейшим налогоплательщиком. Насколько мне известно, в прошлом или позапрошлом году источником свыше 40 процентов налоговых поступлений в муниципальный бюджет стала Hilti. Это довольно щедрая компенсация.

А по Лихтенштейну в целом?

По всей видимости, мы пока что являемся крупнейшим налогоплательщиком в государстве среди производственных предприятий. На нашу долю, вероятно, приходится свыше половины налоговых поступлений, генерируемых отраслью. Сюда, разумеется, входят и налоги, уплачиваемые мной лично, поскольку, как доверительный собственник, я формально владею корпорацией Hilti, которая поэтому рассматривается как мое личное имущество. Кроме того, сотрудники Hilti активно выполняют многие другие функции в стране. Мы также предоставляем личную и финансовую поддержку торгово-промышленной палате, направляем преподавателей и оказываем другого рода помощь Инженерной школе Лихтенштейна. Мы поддерживаем Новый технический колледж в Буше, Швейцария. В качестве примера того, чем мы отплачиваем местному населению, можно привести и наше обязательство по подготовке учеников по разным производственным специальностям, а также внедрению программ непрерывного образования. Если начать считать, получится довольно внушительная сумма в деньгах. И это без учета рабочих мест, которые мы создаем.

Вы когда-нибудь рассматривали вопрос о переносе головного офиса в другое место?

Нет. До сих пор его местонахождение в Лихтенштейне приносило нам одни преимущества. В Австрии нашему развитию могла бы воспрепятствовать ситуация с налогообложением. По моему убеждению, страна получает от доходов компании куда больше пользы напрямую, чем через такие бюрократические каналы, как налоги, на которые большая часть этих доходов направляется изначально. По крайней мере, в нашем случае это так; благоприятная система налогообложения существенно облегчает нам процесс финансирования своих новаторских разработок.

Не подстегивает ли ваше очевидное могущество зависть в людях, особенно в такой маленькой стране?

Конечно, подстегивает. В значительной мере. Но я сомневаюсь, что в другом месте ситуация была бы иной. И зависть абсолютно естественна, когда знаешь, что наш бюджет в пять раз превышает бюджет государства, наши прибыли составляют половину его бюджета, а наши прибыли вкупе с движением свободных денежных средств практически равняются величине государственного бюджета. С другой стороны, я считаю, что мы достигли таких масштабов, когда зависть уже абсолютно неуместна. Те, кто затаил зависть, должны радоваться, что мы здесь и не используем свою силу во зло. Надо же понимать, что можно быть сильным, но нельзя выдвигать неразумные требования. Не стоит устраивать демонстрацию силы ради самой силы. Такова моя философия, которой я придерживался в отношениях с политическими партиями и правительством.

Где-то было процитировано ваше высказывание о том, что по мере того, как человек взбирается на гору, воздух становится все более разреженным, и все меньше людей остается рядом…

Я имел в виду, что руководить бизнесом – это все равно что подниматься в гору. Вначале вас окружает множество друзей и знакомых. А потом тех, кто продолжает идти с вами, становится все меньше и меньше. В этом суть моего высказывания.

Не означает ли это, что человек, возглавивший бизнес, рискует обречь себя на одиночество?

На вершине карьеры он, безусловно, более одинок, чем на старте. На нас лежит постоянная ответственность. Серьезнейшая ответственность. Не только за самих себя, но и за сотни, тысячи других людей.

Возникало ли у вас когда-нибудь ощущение, что груз этой ответственности слишком тяжел, чтобы нести его дальше?

Нет, только чувство счастья. Я всегда отлично спал, занимался спортом, путешествовал и делал много других вещей. Я расценивал руководство корпорацией просто как свою неотъемлемую, внутреннюю обязанность.

Случалось ли в вашей жизни хоть одно событие, которое вы могли бы определить как полное поражение?

Боюсь, мне долго придется копаться в памяти. Я больше склонен верить в наш абсолютный успех.

Вероятно, ваш непоколебимый оптимизм являлся одним из основных источников вашей энергии?

Вне всякого сомнения. Я всегда был оптимистом. И я убежден в том, что мой оптимизм помог многим людям в трудной ситуации.

Оптимизм - это ваш строй мысли?

Я бы назвал его личной позицией. Мышление в данном случае вторично. Наверное, считается, что инженер должен быть более прагматичным. Именно как инженер, я всегда верил в решения проблем, в возможности, вероятности и практические вещи тоже.

«Мы сможем сделать это» - таким был ваш девиз.

Да, это могли быть и мои слова.

Вы что же, никогда не думали, - хотя бы втайне, - что не сможете выполнить ту или иную задачу?

Нет, никогда, - ни в отсутствие свидетелей, ни даже про себя. Я всегда сознавал последствия проблемы, которую должен был решить и решал. И никогда не терял веру.

Вы владеете прекрасными охотничьими угодьями и известны как энтузиаст в охотничьем деле.

Охотой я занимаюсь до сих пор. В целях безопасности – вместе с другими охотниками. Моим угодьям здесь, в Лихтенштейне, около сорока лет, и, естественно, я знаю их как свои пять пальцев. Их ландшафт крайне неровен, поэтому иногда я охочусь в Ворарлберге, где такие угодья хоть и очень обширны, но обходить их гораздо легче. Сейчас, в свои восемьдесят, я уже не так прочно стою на ногах, как двадцать лет назад. В 1993 году я подстрелил шестерых оленей. Стрелял не из укрытия в возвышении рельефа, а на ходу, преследуя добычу. Я также подстрелил несколько косулей и серн. Я охочусь уже сорок пять лет. Считаю ее великолепным способом расслабления, возможно, это не столько страсть, сколько хобби, которое здорово увлекает меня. Я погружаюсь в него с головой.

Чем именно охота так увлекает вас?

Охота стара, как само человечество, и управляется принципами морали. Настоящий охотник знает каждого благородного оленя на своих угодьях, по крайней мере самых сильных из них, которым он зачастую дает имена. Ему известно о них абсолютно все: их поведение, как они передвигаются. В этом смысле охота является наукой. Охотник должен понимать животных, природу, ее знаки. Например, завидев сойку, следует ожидать появление крупного зверя. Кроме того, охотник должен тщательно подходить к выбору животного в качестве мишени. Прежде чем спустить курок, он обязан спросить себя: должен ли я стрелять? Вправе ли я? Или оставить зверя живым? То есть необходимо принимать решения. Этот процесс очень непохож на тот популярный вид охоты, когда угодья обносятся забором, и участники стреляют во все, что попадается на глаза.

В чем вы видите отрицательные стороны охоты?

Поскольку одной из наших основных задач является сохранение лесов, то по распоряжению властей мы вынуждены сокращать поголовье оленей в некоторых регионах. Это очень больно – отстреливать молодых животных во спасение лесов. Такова обратная сторона медали.

Охотиться – значит убивать.

Думаю, что у меня правильная позиция по данному вопросу. В любом случае, я никогда не спускаю курок, не будучи уверенным, что смогу сделать чистый выстрел в животное. Для этого нужны лучшие виды оружия, лучшие оптические системы, сам охотник должен быть в хорошей форме и иметь твердую руку. Некоторых охотников во время стрельбы трясет охотничья лихорадка. Я же всегда абсолютно спокоен. До сих пор меня эта самая лихорадка не брала. Я укладываю благородного оленя на расстоянии 250-300 метров. Не всякий охотник может похвастаться тем же. Вероятно, это говорит о моем внутреннем спокойствии.

В какое время вы охотитесь?

В основном утром или вечером. В середине дня активность животных обычно стихает, и надо дать им возможность побыть в мире. Лучшим временем для охоты является раннее утро. В сезон спаривания оленей мы начинаем гнать их в период с четырех до половины пятого. Я получаю огромное наслаждение от общения с природой. При хорошей погоде просто здорово находиться на свежем воздухе в эти утренние часы. Вся природа еще наполовину спит, вокруг ни души. В течение года я охочусь на оленей в общей сложности дней четырнадцать, на серн – около недели. Сезон охоты на благородных оленей длится с конца сентября до середины октября. Зимой мы просто выходим проверить свои кормушки, уже, разумеется, без винтовок. Считаем животных. В Лихтенштейне есть несколько пунктов с кормушками, которые регулярно привлекают к себе до 120 благородных оленей. У охотника в любое время найдется дело. Охота отвлекает от повседневной суеты и очищает голову для новых идей и соображений. Взбираясь по склону горы, человек понимает, что все на свете имеет свою цель, и испытывает доселе неизвестное ему чувство свободы.

Есть ли что-нибудь общее между предпринимательством и охотой?

У них много общего. Например, и то и другое привязано к цели и требует самодисциплины. Цель охоты – преследовать дикого зверя и стрелять в него. Чтобы достичь этой цели, охотник должен сохранять спокойствие. Иначе он промахнется. Часто случаются обстоятельства, когда охотнику приходится преодолевать личные слабости, - точно также как в мире бизнеса. Если хочешь охотиться, ты должен взойти на холм. Ты не можешь сказать: сейчас мне что-то не до того. Каждый ставит себе пределы сам. Конечно, охота связана с куда большей свободой, чем бизнес, поскольку охотнику не приходится отвечать за других людей.

Вы еще и любитель собак, но в охоте их почему-то не используете.

Я принял такое решение потому, что мы жили на опушке леса. Если бы я приводил охотничьих собак с собой в дом, они бы и там пытались преследовать дичь. Мои собаки не приучены к охоте – ни бассет, ни английский сеттер. Я держу собак просто потому, что люблю животных. Между человеком и собакой происходит очень интенсивное общение. Собаки на все реагируют и подают сигналы. Моя жена тоже большая любительница собак. С собакой и гулять-то куда приятнее, чем одному. Я нахожу время для этого, гуляю с ними каждый день. Всегда выгуливаю их по утрам, до или после плавания в бассейне.

О вашей работоспособности слагают легенды. Остается ли у вас время для личной жизни, для семьи?

Я привык работать по 15, 16, 17 часов в день. Включая субботы. Работа всегда стоила того, чтобы тратить на нее много времени. Тем не менее, я каждый год брал двух- или трехнедельный отпуск. Я не считаю, что когда-либо работал сверх меры. Конечно, я бывал очень занят, но у меня всегда находилось время для семьи, для того, чтобы много заниматься с детьми, для себя самого. В рабочие дни я обычно встаю примерно в половине седьмого, плаваю в бассейне или совершаю прогулку по чудесным тропинкам в ближайшем лесу, завтракаю, а затем отправляюсь в офис.

И получается, что там вы появляетесь совсем не рано.

А я никогда и не стремился приходить первым. Как-то раз один мой знакомый сказал мне, что хотел бы стоять в дверях своего офиса, как швейцар, в семь часов утра и пожимать руку каждому входящему, таким способом выражая свое дружелюбие. По-моему, это неудачное решение, оно заставило бы работников думать, что их контролируют. Впрочем, я отклонился от темы. Итак, после завтрака я еду в офис. Обедал я, как правило, с посетителями. А посетители есть всегда, и я был единственным, кому было необходимо общаться с ними. Теперь эта обязанность перешла к нескольким людям.

Вы стали заниматься спортом еще до того, как это вошло в моду?

Мне всегда нравилось делать зарядку, гимнастику. Я до сих пор каждый день плаваю. Охота заставляла меня много времени проводить на свежем воздухе. И я никогда не уставал от долгой ходьбы. Я много упражнялся, а моя семья часто сопровождала меня до лесного домика во время охотничьих экспедиций.

Вы хотели, чтобы ваши четверо детей стали предпринимателями?

Нет, я предпочитал, чтобы они сами сделали выбор. Двое из них сейчас работают в корпорации, дочь увлекается живописью, а мой младший сын стал ветеринаром.

А ваша жена?

Она всегда была рядом. Мы, конечно, могли расходиться во мнениях, но придерживались четких правил. Она отвечала за домашнее хозяйство, а я, возвращаясь домой, забывал об офисе. Сегодня мы с ней гораздо больше говорим о бизнесе, чем в то время, когда наши дети еще жили с нами.

Работа не являлась смыслом вашей жизни?

Нет, я никогда не воспринимал ее как нечто самое серьезное на свете. Возможно, это и помогало мне. Знаете, наверное, именно по этой причине я всегда мог так отлично спать.

Рекомендуем ознакомиться со следующими материалами:

Ремонт инструмента Хилти...

Схемы сборки электроинструмента Хилти...

Поделиться сообщением


Ссылка на сообщение
Поделиться на другие сайты